- 评论：华为与联想国际化“道不同”
近期的亏损和换帅，让中国企业国际化“实验生”联想的步伐显得沉重，对比另一个国际化的“同学”，华为的去年业绩则创出新高，PCT专利申请量压过无数跨国企业首次成为全球第一。
但进一步思考中国企业国际化的路径和发展方式，我们不能说运营实战中，联想不如华为努力，两家企业也有着很多相似的企业文化，管理层能力也难判高下，而是两家企业国际化成功路径的“道不同”。
华为是一家不需要塑造品牌的公司，准确一点说，华为只需要塑造针对其客户的品牌，华为的客户是各国的电信运营商，而不是普通消费者，华为跟爱立信、中兴等一样，都是通信设备制造商，是B2B类型的企业，而联想则是B2C类型。
我们很难看到华为的广告，除非是在专业通信杂志和各类通信展上，以及零星的企业形象广告。这类企业把品牌做到极致，就像爱立信，最多也只是赞助帆船赛。华为CEO任正非曾说，华为为什么建设壮丽的园区，组建奔驰车队，就为了运营商来采购设备的人到华为参观时，能够对华为有好的印象，认可华为是一个有“身份”的企业�；钠放扑茉�，徘徊在运营商周围。
事实上，华为如果成功了，变成世界第一，其要素排名中，品牌肯定排在靠后的位置。目前华为仍靠低廉的人才优势、集团化研发和较低的制造成本竞争，关键词是性价比。其成功路径，仍需要从跟随式研发，逐步走向原创式研发。因为其大量的专利中，仍没有重量级的原创性专利。
但华为的路径是明朗的和可期待的，因为华为的国际化路径与印度的软件外包相似，已经有B2B成功先例。世上已经有了路，只是需要华为走过去，提高研发能力，依靠成本和人力资源，把对手挤下来。
但联想们的国际化则面对着空前的困难，联想其实更多的是一个消费品公司，而不是一个技术企业，CPU等核心组件都由英特尔提供，联想需要做好外观设计，包装好产品，依靠自己的品牌，让消费者来买。这与快速消费品公司属性极为类似。
但看看我们的周围，从衣服、鞋子到香皂、洗发水，找遍全身和家里，有哪一个是从发展中国家崛起的真正全球性个人消费品牌，没有，一个都没有！
不仅中国没有，俄罗斯、巴西、印度也没有，消费品牌的强者在欧美、日韩，从LV到诺基亚，从吉列到佳能。
用巴菲特的观点看，长期投资要避开商品型企业。巴菲特列出的条线有食品原料、钢铁业等。因为商品型企业的顾客群不是消费者，而是其他的公司。这些公司不可能会像普通消费者一样，对其品牌产品情有独钟，他们完全是以价格和品质来作采购标准的。
因此，商品型的企业，一不小心，就会被取代。以此衡量，现在连电脑芯片都算，通信设备也是如此，华为和中兴正不断取代其他跨国巨头的市场份额，而非�？衫旨词乖俸煤�，能取代可口可乐吗？可口可乐和吉列等，则都是拥有“市场经济专利”的企业，他们的品牌，保证他们在全球获得了超出对手的收益，一旦消费者认可，会持续不断地消费。“品牌喜爱”或是“品牌忠诚”是一个全球化企业巨大的护城河。
进一步说，这些企业让欧美和日韩等构筑了国际经济的新分工秩序，这些企业掌握全球性品牌，而发展中国家的企业只能在“无牌”或“弱牌”情况下，从事代工，提供原料，或者只能依靠有局限的品牌获取本土和局部市场的份额。
这就是联想面临的巨大困境——如何改写全球历史，成为一个从发展中国家崛起的真正全球消费品牌。联想的设计和品牌，能让欧美乃至全球的消费者放弃惠普和戴尔、苹果吗？
全球性品牌不是一个简单依靠规模衡量的标准，联想、TCL、明基都通过收购IBM、汤姆逊和西门子作出了尝试，不论是收购其他品牌，还是自我塑造，至今没有一个企业能够成功地在消费类品牌方面做到国际化。
“品牌强则国强，品牌进步则国进步。”似乎反过来说也可以，这就变成了一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题，每个发达国家都有享誉世界的品牌。新的全球化分工秩序，使得中国等发展中国家出身的企业要想打破这一秩序，异常艰难。
但这需要联想们给出答案，因为只有塑造出一个成功的全球性品牌，才有可供借鉴的模式和经验，而不是等待中国变成发达国家才开始。
我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。
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